יעל יגרמן לביא, יזמת משותפת ויו"ר פארק הייטק בר לב
מגפת הקורונה הביאה עימה צורך בגמישות והתאמות נוכח המצב.
אומרים שהאדם מתכנן ואלוהים צוחק - מתכננים תכניות, קובעים סיורים, מתאמים פגישות, אירועים ופעילויות ואז, נאלצים לחשב מסלול מחדש.
התגובה המיידית לכללי המשחק המשתנים, ואדפטיביות תוך כדי התחשבות בסביבה, הם שם המשחק. זו הגישה שמאפשרת לנו לנהל את המצב ולשלוט בו ולא רק להתאים את עצמנו אליו.
החשיבה קדימה אפשרה לנו לזהות את ההזדמנויות שנוצרו בעקבות הקורונה: צעירים שחיפשו לעבור לפריפריה לצד תעסוקה בתחומי ההייטק, עבודה מבוזרת ללא צורך בנסיעות למרכז הארץ שיצרה הזדמנות גדולה עבור ההייטק הצפוני, חברות מהמרכז שמגיעות לחפש את הטאלנט הצפוני, ועוד. פריחת ההייטק בתקופה הזו הביאה עימה גם ביקוש לעובדי הייטק - צורך שנתן לנו רוח גבית ודווקא בתקופה זו זכינו ללקוחות חדשים שבחרו לפתוח שלוחה צפונית.
בתקופה הזו גם ראינו התעוררות אצל הצוות במקום, שהגיע חדור מוטיבציה מתוך הבנה שהוא חלק מתהליך בעל חשיבות לאומית. הם מבקשים להיות חלק מעשייה משמעותית שמביאה תעסוקה בתחום ההייטק לגליל ורוצים להיות חלק מפיתוח הפריפריה הצפונית.
אני מאמינה שדווקא מתוך החשיבה האדפטיבית ומתן מענה מותאם למציאות שנוצרה, אנו מצליחים לייצר יציבות בתקופה של חוסר ודאות ולהפריח את הצפון.
עינת זינגר-דן – מנכ"לית ה-BR והפורום הכלכלי חברתי מיסודה של נשיאות המגזר העסקי
גדלתי בעכו ואני גרה בחיפה, אז בגלים אני מבינה. הקורונה היא לא גלים, היא אוקיינוס. לפעמים שקטה, לפעמים סוערת. יש כאלה שמרגישים שהם לגמרי טובעים בתוכה ויש שמוצאים בה הזדמנויות ואוצרות. מציאות חיינו מתנהלת בצורה משובשת כבר שנתיים. הלימודים, העבודה, המשפחה, הבילויים והשגרה - בכולם מתחוללים שינויים על בסיס יומי ועלינו האחריות להסתגל, להתרגל ולהפיק את המירב.
בפורום הכלכלי חברתי וב-BR מציאות הקורונה הייתה זרז להרבה יוזמות חברתיות. למעשה, כמעט כל מה שעשינו בשנתיים האחרונות התכתב בדרך כזו או אחרת עם מציאות הקורונה: מיזמים לצמצום הפער הדיגיטלי, מיזמי תעסוקה בשילוב ידיים בין המדינה למעסיקים, ומיזמים הקשורים ליחסי יהודים-ערבים, גיוון ואלימות במשפחה. דווקא עכשיו חולשות חברתיות מורגשות ביתר שאת, ולכן חשוב יותר להתייחס אליהן.
עיקר העבודה שלנו כיאה לכפר הגלובלי שאנחנו חיים בו, עברה לפגישות זום. אם החל מהשנים האחרונות, שלא כמו דור ההורים שלנו, העבודה חוזרת איתנו הביתה באמצעות המייל והוואטסאפ, היום הפגישות נכנסות אלינו הביתה באמצעות הזום. גם מבודדים וגם חולים משתתפים בישיבות כשברקע קולם של בני הבית, והתחושה היא יותר משפחתית ואינטימית. דווקא מרחוק מרגישים לפעמים יותר קרובים לעובדים שלנו.
אילן מלמד, מנכ"ל קבוצת נילית
נילית כחברה גלובלית עם אתרי ייצור ביבשות השונות, פוגשת את הקורונה באופן שונה בכל אזור בו אנו פועלים. זה בא לידי ביטוי בזמנים שונים של גלי ההדבקה, הנחיות ממשלתיות שונות ודפוסי התנהגות מגוונים הנובעים מתרבויות שונות. האתגר המרכזי שלנו בכל גל וגל הוא להמשיך לייצר בתפוקה מקסימאלית, קודם כל תוך שמירה על בריאות עובדינו בכל אתר בעולם, ולוודא אספקה רציפה של מוצרינו ללקוחות החברה.
אין ספק שגל האומיקרון מותח את היכולות שלנו להתגמש לקצה. מספר המאומתים שנכנסים לבידוד עולה כל יום, ומאתגר אותנו בפעילות השוטפת, הן בישראל והן באתרים השונים בעולם.
אני מאמין שתכנון והיערכות מוקדמים עוזרים להתמודד עם תקופות מאתגרות. נערכנו לתרחישים שונים להתמודד עם מצבי תחלואה שונים ואנו פועלים בהתאם. אנו מתגברים את העובדים החולים, מסיתים מוצרים ממפעל למפעל ומתכננים יחד עם לקוחותינו את התקופה הקרובה. עם זאת, לא משנה כמה טוב נתכונן לתרחישי קצה, עדיין ההצלחה שלנו תלויה רבות בהתמודדות של כל שרשרת האספקה שקשורה אלינו.
אני ויושב ראש החברה משוחחים באופן שוטף עם ספקי חומרי הגלם המרכזיים שלנו ועם חברות ההובלה, על מנת לוודא הגעה יציבה של חומרי הגלם הנדרשים מכל רחבי הגלובוס.
עם תחילת גל האומיקרון, החזרנו את עובדי המטה לעבודה מהבית, חילקנו ערכות בדיקה והכשרנו בודקים בתוך המפעל לשמירה על עובדי הייצור. היעד הוא צמצום חשיפות של עובדי הייצור בהסעות, התקהלויות, חדר אוכל וכו'. זה מאפשר לנו להמשיך בייצור השוטף, אך תחת מגבלות. כהנהלה, הגברנו את פגישות הוידאו שלנו ואנו משוחחים תכופות על המצב ודרכי הפעולה.
האתגר המרכזי בעיניי הוא התמודדות של כולנו עם תקופה ארוכה של משברים ואי יציבות, והשחיקה שמתלווה לכך. אני פועל על מנת להקל על המנהלים והעובדים בכל דרך אפשרית ולאפשר להם הצלחה בעבודה, תוך שמירה על בריאותם וחיי משפחה. התקווה שלי שנוכל לחזור לחיים נורמליים במהרה, אחרי השנתיים האחרונות - זה מגיע לכולנו."
יובל סמט, מנכ"ל riseup
חשבנו שהתרגלנו לאווירת המשבר של השנתיים האחרונות, אבל בכל פעם אנחנו מגלים סף חדש של הפתעה וחרדה. בתור מנהלים ומנהיגים, אי הוודאות בשבועות האחרונים מחייבת אותנו למצוא את הכוח והזווית החדשה שיאפשרו לנו להוביל עם חדווה את הארגונים שאנחנו עומדים בראשם.
בימים כאלה, האויב הכי גדול שלנו הוא הפסימיות מול האתגרים. תחושת ייאוש ושחיקה כשעוד גל משאיר את ילדנו ואותנו בבית. רחוקים מעבודת הצוות שטיפחנו לאורך שנים כתף אל כתף במשרד, שבימים רגילים בונה אצלנו תחושת מומנטום וחווית הצלחה. אין ספק שצריך לחשוב על האתגר אחרת.
אני חושב שמה שמאפיין את השגרה שלי הוא המאמץ הגדול ביצירת תחושת אופטימיות מול הסיטואציה. כשאני ניגש לאתגר הזה כל בוקר, אני נזכר באלברט בנדורה, אבי תורת המסוגלות העצמית. בנדורה תיאר מסוגלות עצמית בתור היכולת להיות אופטימי מול אתגרים ותיאר בצורה פשוטה וברורה את מרכיבי המסוגלות: תחושת שליטה, תחושת תמיכה, תחושת הצלחה אישית וחווית הצלחה של אנשים הדומים לי.
התאוריה והכלים מאוד רלוונטיים לי כאדם וכמנהל ולכל אחת ואחד מחברי הצוות שלנו. כחברה אנחנו פועלים ברמה האישית והכללית, כדי לטפח את תחושת השליטה והתמיכה בקרב כולן וכולם. מודל העבודה שלנו הפך פרטני יותר, ומורכב משיחות תכופות עם כל חברי הצוות שמנוהלות ע״י מנהלות ומנהלים בתמיכה של צוות הhr. כשאנחנו מזהים סימנים של שבירה בקרב אחת או אחד מחברי הצוות, אנחנו מפעילים מספר כלים כדי לייצר תחושת תמיכה. בכנסיה המורמונית קוראים לזה ״love bombing״. נשלח חבילה מפנקת הביתה, נציע להיפגש באוויר הפתוח על כוס קפה או שנבקש מחבר צוות אחר קרוב ליזום שיחת טלפון. תחושת התמיכה היא כמו קרן אור של אופטימיות שמזינה את תחושת המסוגלות של כל המעורבים בדבר.
אני מאמין שבאמצעות בניית מסוגלות עצמית צוותית ואישית, בהובלה של מנהלות ומנהלי החברה ובתמיכה של צוות הhr, נעבור בהצלחה גם את התקופה הקרובה ונוכל להמשיך להתמקד בלתת את הכח לחברה הישראלית להסתכל קדימה ולצמוח כלכלית.
